Статья

Степов Виктор: «Меняться, чтобы побеждать!»

Виктор Васильевич, что такое, по-вашему, организационная культура? Что Вы вкладываете в это понятие?

Понятие «организационная культура» имеет огромное количество трактований. На протяжении истории человечества философы размышляли на эту тему. Есть академические определения, их можно найти в учебной литературе, а есть практика, которая часто лежит за гранью здравого смысла. Для меня, организационная культура — это невидимый инструмент управления компанией. При сильной организационной культуре все происходит само собой, человек улыбается клиенту и коллеге, одевается в ту или иную форму, вовремя приходит на работу, работает, проявляя инициативу, с «огоньком», чувствует поддержку коллектива. Возникает очень много таких понятий, как «культура безопасности», «культура экологичности», «культура охраны труда», все являются частью организационной культуры, которая выковывает стереотипы поведения, внутренний кодекс чести, образ мыслей человека, сотрудника компании.

-Зачем нужно заниматься организационной культурой, что произойдет, если этого не делать?

Вот еще несколько месяцев назад, я бы мог ответить на этот вопрос так: А зачем вообще ей заниматься? Она должна складываться исходя из тех процессов, которые существуют в этой компании, исходя из той политики менеджмента, которая реализуется на предприятии. Казалось бы, совсем недавно была статья президента Компании в нашем отраслевом журнале, которая повергла нас в маленький шок, где он вдруг сделал нам намек: «Ребята, не мы управляем организационной культурой, оказываетСтепов Викторся, а организационная культура управляет нами!». И вот, мы уже занимаемся этим вопросом более серьезно, получаем теоретические знания классиков, которые занимались этим вопросом, исследовали этот вопрос. Для себя мы уже достаточно четко и объективно понимаем, что никакое движение вперед не возможно без предварительно настроенной организационной культуры. Система, которая описана Шейном, наверное, ближе всего для моего понимания. У каждого человека должна быть своя книжка, которая быстрее доводит до сути, до того, что станет для него той аксиомой, на которую он будет опираться. Вот для меня — это Эдгар Шейн и раскладка становления организационной культуры, этапы ее изменения. Придти к целям реформ, не изменив организационную культуру, мы не сможем. Понимание этого, с одной стороны, вызывает шок, а с другой стороны, приводит к необходимости этого напряженного, планомерного труда. Я думаю, что этот этап будет намного серьезнее, намного тяжелее, нежели научить людей элементам менеджмента, системам менеджмента, инструментам менеджмента. Это будет непросто, но мы уже начали реализовывать этот вопрос.

-Что для Вас является символом нашей культуры сейчас и о каких символах мечтается в будущем?

Сейчас мы говорим о культуре, сложившейся исторически, она основана на достаточно серьезной авторитарности руководителей, жесткой дисциплине, огромном количестве мифов о том, что работать можно только так. При этом, в наших коллективах традиционно высока поддержка коллег в сложных жизненных ситуациях, взаимовыручка. Уделяя много внимания нашим внутренним процессам, мы не всегда способны достаточно гибко реагировать на потребности наших клиентов и изменения внешнего мира. Эта культура позволяла решать производственные задачи многие десятилетия, держала нашу отрасль, удовлетворяя потребности экономики страны в ее истории. Сейчас изменения необходимы.

-А какая культура нам нужна сейчас?

Мы находимся в непростых политических и экономических условиях. Мы вступаем на рынок ВТО, вступаем в общий транспортный рынок конкуренции. Нам требуется совершенно иное отношение к нашим производственным процессам, другая система реагирования, у нас нет времени на раскачку. Мы должны моментально перенастраиваться, максимально искать возможности упрощения процессов, повышать эффективность конкурентоспособности, повышать удовлетворенность клиентов. Задачи архисложные, но они в бизнесе всегда стоят во главе угла. И для этого требуется абсолютно иное мышление менеджеров, знания и действия которых должны базироваться на иной организационной культуре. Важно сохранить преемственность традиций. Например, в Америке очень много династий, несмотря на то, что нет более рыночной страны, чем Америка. Для них трудиться на железной дороге — это честь, которая, кстати, дополняется достаточно неплохой оплатой труда. Но она не такая высокая, как нам кажется, потому что 60-80 тысяч долларов для менеджеров достаточно высокого уровня считается нормальной заработной платой, что, вообщем-то, уже и в условиях нашей страны не является недосягаемой мечтой, а в условиях Америки, кажется, и тем более. Безусловно, не очень просто попасть «из вне» в эту профессию, люди держатся за место, чтут это место и династийно пытаются его продолжать, поэтому я думаю, что у нас элементы этой культуры тоже должны оставаться. Но, в тоже время, я бы сказал, что наши руководители, особенно топ-менеджмент, должны иметь совершенно другой потенциал. В первую очередь, я бы для себя увидел лидерские позиции в усилении или принятии рыночной культуры, культуры, которая не проста и часто ведет к жестким решениям, но ради выживаемости компании мы обязаны принимать эти решения. Для этого требуются очень серьезные знания и умения оперировать ими, для этого требуется очень высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы не потерять коллектив. Здесь нет простых рецептов «давайте все это сделаем, и завтра у нас все изменится». Конечно же, нет! Тем не менее, направление на рынок, понимание клиентоориентированности, большой удельный вес инновационности, принятие этой инновационности, ляжет в основу усилий топ — менеджмента, который должен вести корабль вперед.

-Существует ли какая-либо метафора, на символическом уровне, которую наша Компания будущего может использовать как образ?

Я бы нарисовал это так: «Белеет парус одинокий, в тумане моря голубом…» Предлагаю это применить к стратегии «голубого океана», когда мы с Вами имеем возможность, с тем ресурсом, который у нас есть, выходить в «голубые океаны» создания новых услуг. Нам нужно иметь достаточно серьезный запас прочности, потому что мы являемся системообразующей компанией для экономики России. Если мы не будем опережать все другие отрасли, белея впереди, как этот парус, — это будет не очень сбалансировано для экономики страны.

-То есть, мы умеем ловить ветер в наши паруса?

Примета последнего времени – наше участие в морских регатах. Думаю, что у нас уже много людей, которые ветер ловить умеют. Кстати, я тоже попробовал заняться кайтингом, ловить этот ветер. Это очень любопытное и заряжающее энергией занятие, требующее определенного интеллекта и сноровки.

Виктор Васильевич Степов

- В любой культуре есть свои герои. По вашему мнению, какой человек является героем сейчас для нашей компании, кто помогает ей?

Вопрос достаточно широкий. Я считаю, что в каждом процессе есть свои герои. Звание «герой» заслуживает, скажем, слесарь-осмотрщик, предотвращающий тяжелейшее крушение, которое могло бы стоить десятка человеческих жизней, труженики, которым приходиться обнаруживать неисправности в очень непростых условиях труда: и в жару, и в мороз, и в дождь, и в ветер, дежурный по переезду, который может обнаружить или не обнаружить такую же неисправность. Перечисляя, можно дойти до президента Компании. У каждого есть место для подвига и время для подвига, в любой профессии на железной дороге. Но если мы говорим сейчас о людях, которые значимы, на которых хочется равняться, то это люди перемен. Потому что любая перемена, как вы знаете, вызывает сопротивление, и люди, которые способны вести корабль в условиях бушующего моря изменений, способные менять курс, достойны поощрения и поддержки, и таких людей много вокруг!


Мне нравится

графмк рейтинга

0

Рассказать друзьям

Комментарии доступны только зарегистрированным пользователям. Войдите или зарегистрируйтесь.